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王新生主任在“二次创业”观摩会上的讲话(根据录音整理)
[字号: ] 2015-09-10    阅读次数:36032

市委市政府提出全市企业“二次创业,我们经信委参与了一些相关文件的起草和活动筹备工作,我觉得,在这个时间点,在临沂提二次创业,可能比以往任何时候都更要现实、更要迫切。

一方面,从市委市政府的角度来说,市委十二届八次全委会提出“内强外拓,发力赶超,加快社会主义大美新临沂建设”。这个会议精神就是市委市政府要带领我们千万老区人民,到十三五规划末,到2020年,在全省同步实现全面建成小康社会,这个目标意味着我们的人均水平到那时要与全省基本水平差不多,可是我们现在的人均水平在全省排倒数第二,所以必须要加快发展。从去年开始,经济进入新常态,我们如何加快发展?所以我认为,提出“二次创业”非常有意义。

另一方面,从企业的角度来说,这些年宏观经济形势持续下滑,如果我们企业不搏击一下,肯定要跟着下滑;如果搏击的力度小了,魄力小了,仍然要下滑,逆水行舟,不进则退,小进也是退。我么企业必须奋力赶超,来应对整个经济形势的下滑,在这种情况下,提出“二次创业”非常恰如其分。

这次市委市政府提出在临沂搞“二次创业”,第一,从主观上我们有这种要求。最近有不少专家预期明年年底,可能有相当一批制造业企业垮掉,当然不一定是倒闭,有可能是被兼并被收购,我认为这不是危言耸听。在这个形势下提“二次创业”,加快发展速度,市委市政府有这种主观要求,我们企业也有这种主观要求。加快发展速度,并不完全意味着加快规模膨胀,加快投资速度,也包括加快提升企业发展能力、模式创新,提升市场竞争力,我们赶不上这个节奏,就可能在这个节奏中被甩下来,成为一个落伍者。所以我认为在主观上我们都有这种要求。

第二,从客观上,我认为提“二次创业”是形势所迫。目前这种经济新常态,给企业带来机遇,也有挑战,但对我们临沂的企业家来讲,挑战大于机遇。所以在经济新常态下我们的企业家大多数感觉到难,确实很难。但是,难在哪里,为什么难。归根结底,我认为难就难在,我们自身的发展能力与全新的市场环境不匹配。就是我们过去觉得行的一些办法,现在不行了。过去我们企业觉得没问题的事情,现在难做了。为什么出现这种情况,这是形势所迫。再一个就是,经济新常态是伴随着国家的行政新常态同步出现的。就是国家对环保的要求,对集约节约利用土地的要求,对资金、对安全生产各个方面的要求更加严格。同时,各级政府在支持经济发展的方式上,面临着很大的调整,过去的一些支持方式,现在都不允许了。在这种行政新常态下,对我们企业也提出了更高的要求。尤其是我们临沂,在今年上半年经历了一次环保风暴。在这种背景下,我们临沂提“二次创业”也是非常必要的。

因此,主观上我们对“二次创业”有这种迫切的愿望,客观上是一种形势所迫。所以我认为,现在临沂提“二次创业”比以往任何时候、比其他任何区域,都更加准确、更加迫切、更加现实。

在新常态下,在规模膨胀的时候,企业仍然有很大的发展空间。第一个,是加大投入。比如我们今天看到的南山集团,这种发展速度。就是过去的传统模式,不断加大投入,集中投入的结果。我们也可以立足一个行业,用最先进的装备水平、最高的规模效益、最强的市场化运转度打造一个,这就是发展空间。第二是创新,包含技术创新和管理模式创新。技术创新要求我们有一个突破性的技术,让我们的产品能够打开市场、占据市场。更重要的、更值得思考的应该是模式创新。我们看到的海尔也好,看到的其他一些企业也好,都在讲平台经济,都在讲开放式经济,这种开放式的模式,带来的发展速度可能是不可估量的。一个小米手机,3年之内销售收入过300亿,在新模式经济中,这种速度是可以有的,关键是我们要创出一些新的模式。所以我感觉“二次创业”中我们需要实现新的速度,我们要换一种面貌、换一种思路,实现一种新的机制、新的理念、新的动力,达到新的速度。实现三年翻番的目标,依靠传统的路径几乎是不可能的,但按照新的方式、新的模式还是有空间的。这是我们经信委在研究过程中,对二次创业的理解。

在市委市政府提出“二次创业”之前,我们组织这一次现场观摩、考察活动,看了这些企业,可能大家更多的感觉到的是这些企业我们到底能不能学的了,这是第一个问题。比如说海尔2000多亿的销售收入,我们能学的了吗?威高生产的这种高端医疗设备、医疗器械,我们能不能学的了?青岛啤酒,这是百年品牌,咱们也没有。我感觉,我们首先要学的是他们的历程,学他们企业发展的历程。所以我感觉在看每个企业时候,更多的要看从一个阶段到另一个阶段,企业是如何决策的,这个对企业家非常重要。企业家是企业的总设计师,也是决定企业这个木桶的桶底。企业家干的好,这个企业高速发展、健康发展;干的不好,有再多优势,这个木桶的桶底不行,一样没用。我们作为企业的主要负责人,怎么结合别人企业发展的历程、回顾自己的历程、规划自己的未来,是很重要的。海尔三十年前砸冰箱,我感觉在座的大多数企业现在的状态都比30年前的海尔要强,那么反过来,我们的企业在30之后能不能达到今天海尔2000多个亿的销售收入,其实就是企业战略问题。其次要学他们的创新意识。海尔现在是一个超大型企业,2000多个亿的销售收入,其实海尔是很不容易的。家电行业是中国市场竞争激烈的一个行业,海尔经过了30年的发展到现在,在这个过程中,它的销售收入超过1000亿的时候,它的利润只有十来个亿,他的盈利能力只有1%,它也走过了非常艰难的一个过程。但是,从海尔砸冰箱开始,到他的全球化,到后来的互联网转型,他始终绷紧了一根弦:就是创新,围绕市场去创新。所以我觉得这里面最值得我们学习的,就是这种创新观念和意识。我们一些企业“小成即满、小富即安”,其实这个“满”和“安”最主要就是把创新的动力、创新的饥饿性疏远了。正是因为海尔持续的、不松懈的围绕市场去抓创新,包括现在的互联网转型,海尔才能走到今天,海尔用他的发展历程反反复复的告诉了我们一个词,那就是创新。像威高,起点并不高,最开始生产输液器,起点并不比我们的企业高,但是他现在生产出这么高端的产品并不是那么偶然的、随机性的,并不单纯是历史机遇的问题,而是创新始终贯穿其中。第二,要加强品牌建设。海尔,对外就是品牌;对内就是文化,就像咱们临沂提的“内强外拓”,对外我们就要往外拓品牌,内强用什么来强,就用文化来强。所以海尔给我们的启示就是,在市场压力比较大、比较困难的情况下,我们就要想:人们为什么要购买我们的东西?我觉得海尔自始至终在解决这个问题:为什么要购买我们的产品,而不是买其他企业的产品?怎么去加强品牌建设?客观的说,品牌建设是需要投入的,我们过去就想不明白一个问题,我们国内生产的产品,一两百的成本,拿到美国去就买1000美元,美国的企业利润率都这么高吗其实不是,他们在研发方面、在品牌方面进行了大量的投入。我们都没有投入,我们去搞什么产品;在品牌方面没有进行过投资,期望得到什么品牌效益;在研发上没有投入,指望什么新产品。所以只有有投入,才有产出。所以我感觉,我们最主要就是学习这个历程,学这里面的经验。在参观考察中,我们看到一些企业展示的一些产品满足一些新的市场需求,我们可能会想针对这个企业、这个行业特点,我们能发掘出哪些市场需求?我们企业不具备这个特点,我们没有必要花费那么多时间精力来学习这些经验化的东西,其实这是不对的。我觉得还要围绕市场,调动市场需求,创造市场需求。在威高的时候我就在想:一个最开始做输液器的企业,怎么做到现在这样有400多个品种的超大规模,怎么从最开始做到现在这一步答案就是一步一步去走,一步一步去做。比如现在,我们做机械的,我们能不能从最开始最简单的开始做,几年之后,我们也可以做玲琅满目的各种各样的机器人。不能说看不到希望我们就不去试,所以我说,学要有一个开始,要尽快的开始。一方面学习经验,一方面学习战略。刚才黄总也讲了,我觉得现在非常重要的是:转型。其实我们的企业家都是工业家,包括我们的政府、我们的经信委,过去关注的都是生产问题。生产实际上是最简单的,对于企业来说最难的;一个是市场,一个是研发。能生产出来不是本事,能卖出去才是本事,所以,一切以市场为导向。就像黄总讲的,我们工业,我们搞生产的不是商业家,用产业家来形容我们一部分企业我觉得还是比较准的,知道思考:“我们这个企业在这个行业当中处于哪个位置?应该怎样去发展?”,有这样一个产业思路的企业家。

从去年开始,我们提出企业要实现三个转变。第一个转变是:我们要从过去依靠资源驱动,不管我们掌握什么样的资源,包括垄断性的资源、矿产资源、资金资源、市场资源等,转变为依靠能力——决策能力、执行能力、市场营销能力、研发能力等来驱动。第二个转变是:要从不规范发展向规范化发展转变。过去一些项目,别人批需要好几年,我们不用批就上了;别人还要上环保设施,要投入那么多钱,我们不用投入就上了;知识产权模仿模仿就行;财务上少交一点税我比别人负担就要轻。有一批企业,在要上市的过程中,因为一些历史上一些税务的问题,现在改都没法没法改。所以一定要由不规范向规范发展。第三就是要从自成一体的封闭化发展向开放式平台发展转变,发展平台经济。这里面包括刚才提到的互联网+的问题。针对本次观摩,我和企业家一起学习,我就简单的结合自己的体会和各位企业家谈这些。

 




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